很多老板在做激励的时候分不清合伙人机制与股权激励机制，**就来说说这两者的区别。

何谓合伙人机制

合伙两字在字面上理解是“合在一起、成为一伙”，那么合伙人自然就是合在一起的一伙人；

至于是成为团伙，成为团队，还是成为组织，那就千差万别了。

所谓合伙人机制，就是合在一起的一伙人，基于对“共识、共担、共创、共享和共治”理念的认知，制定合伙使命和价值观，明确合伙的权责体系，建立起核算机制、价值评价和价值分配机制，以及动态调整与退出机制，还有对应的合伙治理规则的一整套体系的统称。

以初创公司为例，初创公司是可以基于股东来建立自己的合伙人机制的。

初创公司的合伙人应由在职股东构成。

为什么这么说呢？

因为股东不一定在职，可能*出资或出资源，但合伙人是必须既出钱又出力，因此在职股东一定是合伙人，非在职股东一定不是合伙人；

同时，合伙人机制的游戏规则也不同于股东之间基于《公司法》制定的《公司章程》。

在初创公司进入快速成长阶段，伴随着业务扩张，公司团队也会成长，在股东之外会有中高层管理团队出现，也会有强烈看好自己的业务骨干出现。

这个时候，公司就需要打造公司内部多层次的合伙人机制了，既有基于在职股东的合伙人机制，又有基于中高层**骨干的事业合伙人机制，以及适应事业部或分子公司的业务合伙人机制。

合伙人机制与股权激励的恩怨

谈了什么是合伙人机制，我们回避不了另外一个话题，合伙人机制和股权激励到底是什么关系？

如果你将股权激励看作一种企业内部的长期激励，从属于人力资源范畴，那么合伙人机制是股权激励的迭代升级版本；

如果你对股权激励有更多了解，你会发现合伙人机制和股权激励的关系其实是一体两面，就像那首诗句“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

如一定要严格区分二者不同，那么：
股权激励从字面上理解更侧重“激励工具”的层面，比较适合科层制组织内部，由上向下推动；

而合伙人机制从字面上理解更侧重“人”的层面，比较适合去中心化的平台型组织，由下向上推进。

无论股权激励还是合伙人机制，两者在发展过程中也在不断融合。

其实叫什么并不重要，重要的是股权激励和合伙人机制本质是什么。

在一个企业内部，针对不同的群体，有的可能要进行股权激励，有的可能要导入合伙人机制；

以平台型组织为例，其中后台往往是科层制结构，中后台的团队的激励还是采取股权激励为宜，而不是导入合伙人机制。

对合伙人机制的四点澄清

现在有很多人都在讲合伙人机制，并且往往和股权激励混为一谈。关于合伙人机制，我有几点需要澄清：

1.合伙人机制不等于股权激励

股权激励仍然是一个中心化的思维模式，合伙人机制是去中心化的思维。股权激励依然是从老板的角度出发，你干得好，就给根胡萝卜，短期的是奖金，长期的是股权，所以仍然是雇佣和被雇佣的关系。

合伙人机制不是这样，而是我跟你有共同事业的理想，虽然能力上有差异，但我们两个加起来能把事情干得更好，所以我们形成合伙。

依据贡献的大小，包括资金的贡献、能力的贡献、智力的贡献、资源的贡献，双方形成合作股权的比例，然后赚取短期的收益价值和长期的资本价值。

另外，相对于传统股权激励，事业合伙人机制Zui**的一个优势就是能够有效避免公司内部公平性受到质疑。

2.合伙人机制不等于资源整合

在一个去中心化的思维或互联网思维中，没有谁是希望被别人整合的。资源是一个生态系统，人才和人才之间也是生态关联。就像我们说狮子吃羚羊，羚羊吃草，狮子死了以后尸体被分解，又变成草的肥料，能说谁比谁更高等吗？能说谁整合了谁吗？不是，它们是相互依存的关系。

3.合伙人机制不等于利益共享

共担、共创、共享，一定要强调共担，没有共担为基础的合伙人机制，不可能持续运行。有很多企业给员工做了很多利益分享，但是往往忘记了一个道理——共担是合伙人机制的一个前提。没有共担为前提的话，任何的合伙人机制都会被理解成是一个分配机制，而不是一个激励机制。但合伙人机制一定不是分享机制、分配机制，而是一个激励机制。

4.合伙人机制不是一伙人机制

另外，合伙人机制也不是把一群人放到一起，各自干各自的。我曾经说，这样的机制不是合伙人机制，而是一伙人机制。什么才是真正的事业合伙人机制？

我们在实践当中总结了这么一句话：它是基于互联网思维和产业生态思维，把技术、资本、产能、资源、智力等等价值创造相关方组织起来，共担、共创、共享的一种分工协同机制。

合伙人机制一定要形成分工和协同，基于分工和协同，才能产生更大的组织效率，产生更大的价值，然后根据一定的交易结构来完成各自的分享，并以此作为共同奋斗的原动力。

什么是分工和协同？简言之，我自己干，原来能干2000万，他原来也能干2000万，如果我们俩合伙了，加起来只能干4000万，这样早晚有**要拆伙。所谓合伙是我2000万，他2000万，我俩加起来能干1个亿；

他的2000万还是他的，我的2000万还是我的，基于增量的6000万按照交易结构来进行分配，这才产生了合伙的前提。好多企业没有这个前提，没有产生增量价值，贸然去推行合伙人机制，对存量的分配就等于**。

总结

**，根据以上内容重点在实行合伙人制度的时候有几点值得注意：

**，志同道合是合伙人机制推行的前提，否则合伙人机制就变成了一伙人机制。

第二，必须要有1+1+1=111的复合效用的产生，否则就没有增量分配的基础。

第三，能力和意愿是合伙人机制形成的两个必要条件，有能力没意愿、有意愿没能力的人都不可能成为被授予机制的对象。所以很多企业很感慨，说找个合伙人比找老婆还难。

第四，合伙人机制是激励机制，不是分配机制。基于历史贡献的叫分配机制；基于未来贡献的才叫激励机制，二者的变现机制、退出机制、授予机制全都是不一样的。把两个机制糅在一个体系当中，公平性会受到挑战。历史的归历史，未来的归未来，一定要把这两个体系分到两个激励平台当中去操作。

所以，不要简单套用现有的很多模式，每个企业只可能做**个自己，永远不可能有第二个华为、第二个阿里、第二个腾讯。